當前快消品企業變革、連鎖零售機制的變革，破除現有的營銷模式，建立新的商業模式，必須首先確立好進行變革的前提假設。

　　1、市場環境由商品主導走向消費者主導

　　所謂商品主導：也就是在快消品營銷模式、零售商業模式中，商品占據最重要的位置。只要取得好的商品、做好商品管理，就會實現較好的業績。商品主導的商業模式，一般產生在商品比較短缺的時代。在這一時期，由于受商品供給、市場信息不對稱等因素影響，企業的核心重點要放在商品開發、組織商品上。

　　在這一時期，企業的經營工作重點是商品，包括商品開發、商品組織、品類管理、終端商品陳列管理、商品促銷等等。也就是企業所有的工作重心就是商品，一切以商品為中心。

　　所謂消費者主導：就是在企業的經營過程中，消費者是中心，企業的所有經營工作必須一切以消費者為中心。包括系統研究消費需求，深入洞察消費者變化，深入挖掘消費者潛力，全面提供消費者解決方案。企業要把吸引顧客、留住顧客、切實增強顧客粘性作為經營工作的最重點。顧客價值，是企業最重要的價值。

　　這一時期，一般表現在商品市場極大豐富，商品市場極其充裕，商品市場的信息不對稱逐步消失，傳統的以商品為中心的經營模式正在失靈的時期。

　　目前的快消品市場正在全面步入消費者主導時期。表現在：

　　(1)商品市場極大豐富，商品的差異化越來越小：

　　當前，商品市場極大豐富，甚至是已經存在嚴重過剩;在各種商品流通渠道快速發展的前提下，商品差異化越來越變弱，商品的差異化越來越難于尋找，難于發展;在全球市場一體化的大環境下，全球的商品市場都將歸于雷同化，統一化。

　　(2)消費者對商品的敏感度越來越差：

　　在商品市場極大豐富的環境下，消費者對商品正在變得越來越麻木，包括新品、價格、促銷。不論是真正的新品，還是表面上的新品，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關注，起到引爆的新品效果;消費者對商品價格的敏感度越來越麻木，特價促銷正在失效;商品市場的極大豐富，商品供應的極其充裕，傳統的促銷手段正在失靈。

　　(3)商品銷售潛力更大來自于挖掘消費者的潛力消費：

　　在商品市場極其豐富的同時，市場上還嚴重存在著消費者的潛力需求尚未得到充分挖掘，消費者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴重問題。如目前消費者在健康、運動、個性化、旅游、時尚等方面的需求。還有很多的商品，因為沒有準確洞察消費者的脈搏，無法更有效的展示給消費者，而無法使消費者接受。

　　由以上分析，零售商品市場，已經由商品主導，走到了消費者主導時期，在這一時期，將會表現出新的市場特點，新的經營要求，因此，必須要進行快消品營銷模式、零售機制的變革。

　　2、改變傳統連鎖機制下總部主導，走向門店主導

　　建立在商品主導時期的連鎖零售機制，采取的是總部主導的經營機制。也就是通過總部主導，可以更好地整合企業經營規模優勢，可以以自身的規模優勢，獲取更好的商品資源。包括可以獲取更好的商品、獲得更優的價格、獲得更好的供應條件。

　　由此，總部成為連鎖零售企業絕對的權力機關：選擇商品的權力、品類管理的權利、促銷組織的權利。甚至在一些企業形成了高度的統一化、標準化、流程化。

　　這種機制，從一開始就是一種反市場行為的一種經營機制。在市場經濟環境下，從來就不存在一種標準化、模式化的市場。連鎖零售企業把自身的對市場的理解，強加到不同的市場上去，必然會導致越加嚴重的經營問題。

　　目前的連鎖零售企業，完全按照總部主導下的格式化開店模式，完全按照一種標準化、格式化的模式去組織商品、組織經營。包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業店。

　　也就是零售企業以自我不變的模式，去應對不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的消費需求。而忽略的是不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的差異。

　　已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求差異把握的表現。導致的是千店一面。這種現狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應的。

　　這種模式導致了在目前環境下，連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下：

　　遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場，但掌握商品組織大權的采購部門;遠離門店顧客需求洞察，但承擔品類管理重擔的品類管理部門;脫離門店實際，但擔負門店管理職責的營運部門。

　　為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調，規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。這樣的總部管理模式成本高、效率低。

　　這樣的總部主導的管理機制，已嚴重不適應當前的市場環境、競爭環境，更與企業管理所應遵循的效率原則背道而馳。

　　當前，消費的變化是更加追求個性化。而從零售市場競爭激烈的環境來分析，必須發展差異化經營，才能克服目前零售經營的困境。

　　必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業店各個零售業態門店的定格的格式化，必須打破企業在門店發展上的統一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。

　　只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業品牌的定格。

　　要建立基于對各個門店消費變化快速反應的機制：

　　目前的連鎖企業，嚴重忽略了對企業各個門店的關注，必須明確，連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。

　　企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。

　　基于門店發展更加個性化的原則，企業必須建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，要把更多的經營權利，下放到門店，建立放權的機制，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店布局調整，商品、品類、品牌調整，供應商調整，顧客管理等等。

　　基于以上的分析，面對當前的零售經營環境，企業必須要變革傳統的總部主導的企業機制，建立更加靈活的、快速反應的門店主導的經營機制。

　　3、門店由標準化、格式化走向“千店千面”

　　標準化、格式化零售店帶來的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人。標準化是連鎖零售模式的核心之一。標準化實現了連鎖零售模式的快速復制，快速發展。但標準化帶來的是格式化的零售店。

　　目前的各個業態門店，用一句“千店一面”絕不為過。走進百貨店，一層化妝、珠寶、精品，二樓女裝，三樓男裝，四樓運動，走進一個賣場，入口一面是促銷墻，一面是圖書、數碼，再往里走服裝、洗化、食品、糧油、生鮮，完全是一種格式化;來到一家便利店，迎面貨架面包，牛奶，如果講閉著眼就可以進入到一家門店順利找到商品，可能有點過分，但目前的賣場、超市、便利店確實如此。

　　來到商品區，感覺所有的門店都在經營相同的商品：牛奶：特侖蘇、金典、莫斯利安，食用油：魯花、金龍魚、胡姬花，飲品：農夫山泉、匯源、康師傅、統一，洗發水：海飛絲、飄柔、潘婷、力士。

　　零售店絕不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店，進過家樂福就沒必要再去大潤發，來過711就沒必要再去全家。要在品類的變革上進行重大突破，破除百貨店經營美妝、珠寶、穿著等品類的限制，打破賣場、超市以生鮮、食品、雜貨為主的框框。

　　目前，在商品極大豐富的市場環境下，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調整、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化。要尋求不同企業在品類經營上的差異化、個性化，不同的企業品牌，必須要在商品的經營上，走出自己的、個性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業特色、商品優勢，如果不同企業完全走統一的商品經營模式，只能在一個層面的重復競爭，兩敗俱傷。

　　目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一，不適合當前的消費需求，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能，形成更多的門店差異化，以增強自身的競爭優勢，滿足顧客的更多需求。

　　要打破以往的傳統觀念，在店面的規劃上尋求更大的突破，如，大賣場強制性的、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店布局、動線設計的原則，已不適應當前的消費觀念，必須進行更加體現人性化、人文關懷、人文尊重的設計理念，時刻關注的是對顧客的關懷、尊重、信任、方便，去除一切強制性的設計因素。更要徹底去除防盜器、強制存包這種嚴重非理性的經營手段。

　　由此分析，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向。真正的消費需求，是有效差異化的“千店千面”。“千店千面”必將使零售店增添新的活力與潛力。

　　4、員工管理定位由被動轉向滿足員工參與

　　傳統連鎖零售機制對員工的定位是執行者。表現在：

　　(1)總部主導下的執行者：

　　所有的門店、員工均是在總部的集中統一領導之下的執行者。要嚴格按照總部的指令開展工作。

　　(2)標準流程下的執行者：

　　在傳統連鎖零售模式下，企業全面置于高度完善的標準化、流程化體系運行之下。

　　包括日常的各項作業，包括商品組織與品類管理，在高度標準化、流程化的體制下，門店、員工必須按照嚴格的標準作業，必須嚴格按照流程開展工作。其主動性、創造性受到嚴重壓抑。員工的工作變得單調、乏味，缺乏挑戰性。

　　(3)環節分工下的執行者：

　　在連鎖零售模式下，專業化分工是重要工作機制。各個崗位的工作，均需要其他專業工作的配合，總部需要門店配合、采購需要運營配合、收銀需要理貨配合。導致企業的溝通協調成本上升。企業的管理效率降低。

　　目前，連鎖企業普遍的、越來越嚴重的表現為：

　　企業管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯網社會思維極不適應。

　　在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

　　中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

　　這種情況已經非常嚴重，外資連鎖巨頭企業，包括賣場、便利店、百貨企業表現的更為突出。這一嚴重不正常的企業運行，是非常可怕的。

　　企業運行的質量與效率之所在，最為關鍵的是要企業的各個環節、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發揮自己的作用，最大程度的發揮自己的能動性、創造性。

　　在互聯網時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果。目前連鎖零售企業的經營與企業管理，嚴重缺乏與顧客、企業內部、其他社會資源的有效互動。

　　在企業內部運作上，要創造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

　　5、連鎖零售企業的高度封閉走向無邊界

　　按傳統零售模式建立的企業管理機制，是按照封閉模式建立的運作體制。包括企業與供應商之間，企業與顧客之間等等。這樣的模式不適應互聯網時代的企業發展需要。

　　目前，高度緊張的零供關系，已成為經營發展的重要阻礙。許多連鎖企業以自身的規模優勢為要挾、為籌碼，遭致嚴重的零供糾紛。不斷見諸于報端的國美、京東、格力等下架、撤柜、封殺等等的報道。

　　目前，零售對消費的引領作用、對生產的拉動作用弱化。零售目前已不適應消費的變化，甚至被消費者邊緣化。其對生產的拉動作用也在弱化，許多連鎖企業系統被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無味。不做不可，做要承擔非常大的亂收費，不掙錢。

　　分析造成這一現象的主要原因就是：零售企業的高度封閉、單打獨斗經營模式、盈利模式，與當前的經濟發展不適應。目前零售企業的盈利模式，是毛利+后臺收取供應商費用的模式。

　　后臺收取的費用多達十幾項、幾十項：節慶費、新店費、條碼費、新品費、端架費、周年費等等。對有些企業能收取達到10—30個點。造成供應商壓力巨大。

　　這一模式，是盲目學習的沃爾瑪(專題閱讀)、家樂福等外資的商業模式。這一現象，已成為連鎖企業的一大毒瘤。或者說，這種模式只能適合于一段時期。

　　零供關系不徹底改變，不緊密和諧，必然會對零售企業帶來嚴重的影響。格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴重的。在大品牌與大零售的市場環境下，要消除博弈式的零供關系，建立聯合、合作的零供關系，建立緊密配合的零供關系。

　　互聯網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經濟、社會發展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業運作帶來的無邊界的巨大影響。

　　在互聯網社會里，任何企業不再像傳統企業意義上的完整的“小社會”，所有互聯網上的資源，都會成為企業的資源，企業可不需要單獨的研發機構、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優、效率更高;傳統的目標市場、商圈價值弱化，互聯網可以創造新的目標市場、新的商圈。