2017年，連鎖百強和上市公司百強榜單都已經公布，有人會用戲謔的心態來解讀，新零售被說的那么牛逼，你倒從數據上體現出來啊。而新零售人可能自己也不屑“雞同鴨講”。理念的“先知”們得不到廣泛實踐的佐證，存量“保守者”們同樣看不到銳氣，新舊零售換道，似乎處在一個僵持的過程中。

　　過去，筆者曾經也狂熱的認為，技術變革帶來的沖擊，會以極強的勢能和速率沖擊傳統，但數年過后，商業似乎在回歸和平衡。筆者調入門店做負責人之后，能更加深刻的感受到，存量的轉身真的很沉，商業有很長的價值鏈，任何一新，都有必不可少的 “過程”和“幅度”，那些認為可以單點撬動、走捷徑的認知，最后可能都要補課。但從許多新事發展的軌跡看，從認知到高潮，行業總會有兩三波折，從長的時間軸來看，少數企業的不成功、業績差，不代表行業趨勢的失敗，未來“新”是一定的，只是看這個“過程”多長、多廣。

　　這個“過程”必須用時間和空間，去解決很多質量問題：

　　(1)消費者教育和刺激的過程

　　包括兩個方面，一是行業消費者教育，有個技術采用生命周期的問題，如移動支付的普及，經歷了網購人群、年輕人群到普通居民的過程;二是企業目標顧客的教育問題，這與行業已經完成的消費者比例有關，更與企業的品牌、經營措施、技術裝備水平有關，零售企業有新東西了，目標顧客知不知道?知道了會不會用?想不想用?放不放心用?愿不愿意幫你傳播?是愿意幫你傳播還是幫別人傳播?

　　我們看到很多零售企業與淘鮮達、京東到家、多點、又一城等第三方實推合作都面臨補貼后訂單跳崖的問題，所以，未來還會有更多的新零售嘗試，下階段最重要的可能是解決目標客群興奮度的問題!

　　(2)從業者技能升級的過程

　　行業從尖端人才到技能普及，企業從高層到中基層，從部門專業到整體專業，大家都有個學習曲線，更可能有“代級替換”的過程，未來LOT，新零售的牛人多數應該在80、85后蹦出。

　　企業的實操需要評估，我們的“新”，是一小搓人的工作，還是全民皆兵的事業?不管是內訓還是外招，我們有沒有達到這樣的能力?

　　(3)基礎設施建設的過程

　　從信息系統、電商系統、全渠道、數字化到智能物聯網系統，以技術變革為推動的零售的基礎設施，永遠不會完美，也永遠需要投入;但基于實效，階段性的會有基石版本出現，到達用戶的無感差別階段，技術方、生產商和用戶都需要時間周期。

　　就像數字化，當下最重要的是精準識別顧客并匹配內容，我們的高速路修到什么程度了?要不要繼續了?怎么繼續了?修好了后怎么讓車跑起來?除了硬件賽道，還是有什么加油、休息等配套軟件要跟上?

　　這個“幅度”必須從量變到質變，替換存量認知：

　　(1)跨越同質化

　　從無到有，從有到好，從好到個性，商業始終會有這樣一個循環，今天我們再對顧客講APP、公眾號或小程序，基本是冷場，同質化的后果是價格戰或高成本。所以，過去許多以餐飲+、到家、品質+為風口的新零售樣本，經過一定的保留期后，未來也一定面臨版本升級的問題。

　　其實很多企業也明白自己的相同和不同，只是需要再規劃，我們還能有多少更大的“不同”，包括 “做到的”更好!

　　(2)跨越市場層級

　　從高層及市場到低層級市場，從中心城區到郊區，企業需要對消費者的服務是一套標準，連接效率是一套高質量系統，要在不同的市場，不斷提升比例和質量，當消費者形成整體認知后，企業就會有指數級的品牌價值!

　　(3)跨越漸變與超越性

　　行業中，有很多自詡為新零售的門店，但同業者和消費者都無感，這里涉及到企業的漸變與超越性的問題，拐點在哪里非常重要!而驗證的最好方式，不是一家企業新開的時候，而是新開兩三個月后，是不是還有那么多流量，還有那么多客流量!

　　從過去很多行業的發展來看，響亮的口號之下，行動派永遠會分為先驅者和先行者，很多企業會失敗，企業的成功是多種因素的集合：

　　(1)代價

　　不管是行業還是企業，做新鮮事永遠是有代價的。過去的O2O，太多的投資打了水漂，行業正是在這種失敗中成長起來的，企業無非是要評價代價大小的問題;另一方面，我們也一定會發現，失敗企業的問題我們一樣會碰到，只不過前人會給我們啟發。

　　未來，如果我們還堅持新零售的提法，代價依然不會太小，我們最重要的是如何管理可控的代價!

　　(2)邏輯

　　新零售永遠不會完美，除盒馬、7FRESH、小米有品、蘇寧極物、地球港、小象生鮮…...未來還會有大量的案例，如果一直往底層挖，不管阿里強調的數據驅動的新零售、京東強調基礎設施的無界零售，還是蘇寧技術和系統融合的智慧零售，核心的都是“價值滿足效率”無限提升：一是價值，他有豐富的時代內涵，當然也有程度、體量和對象的問題;二是效率，技術、數據和內容最后要在顧客體驗面閉合。我們現在吐槽很多新零售樣板店的餐飲體驗差、現場缺貨、送貨問題、數據泄密問題，核心點大致都是價值感和效率感的體驗不到位!

　　而這個到位，很多時候需要系統化的效率配套，否則，我們希望只能低一些!新零售最大的“新”，永遠應該是對消費者邏輯的變現!

　　(3)變化

　　5.25日，美團旗下的小象生鮮開業了，他到底帶來了什么變化?與盒馬、鯨選、地球港有何不同?可能業界各有評說。就消費面來說，用戶感受的是一個一個的品牌，所以，企業的單點持續與行業的群體創造還是有差別的，各個品牌不斷實踐、總結、教育，會慢慢積累成時代的綜合認知。

　　這些認知，還會有梯隊式進步，行業內容還可能經歷二次爬坡或轉身的問題，我們只能做事后諸葛亮式的階段總結，而當下，可能永遠是迷糊的!所以，對于新零售，今天我們也不用著急評判是成了還是敗了，讓子彈飛一會更好!

　　但現實是消費者對很多事情越來越無感，我們經常也會困惑，哪里有那么多的新，都要成本的啊!但難，才顯的更有意義，創造新生，才更有未來!

　　(1)重構

　　對顧客來說，什么是可以讓她感受到新奇的?是和過去有很大不同的?這可能是個復雜多樣的問題，如果抽絲剝繭，實體，升級的永遠是五覺三感體驗：

　　A、視覺、味覺、聽覺、嗅覺和觸覺

　　B、空間感、舒適感、融入感!

　　這個五覺三感，背后需要的是對消費者生活方式的深刻洞察，然后加上企業的再設計。所以，好的賣場設計，應該有色彩學、燈光學、心理學、音樂、美學等各種專家等參與，并且真正優秀的設計，模塊化之后，應該是更省錢的!

　　場的重構之后，內容方面，依照消費決策樹的變化，編制新的“貨”品組合，成品、伴品、制品，新奇特、高品質、本土化、國貨等不光是概念，更是實打實的內容。目前，多數新體現在具有市場基礎的一二線市場，但更下級市場的重構還需要更多案例!

　　理是這么個理，核心還是幅度的問題!

　　(2)融合

　　融合的關鍵戰場今天不再是線上線下，而是企業的體內融合、內外價值鏈融合。顧客為什么不覺得我們的零售變新了，可能是技術之后，營運面的服務質量、內容制造沒有跟上。

　　所以今天我們覺得光談線上線下也不行了，還要到供應鏈層級去，要供給側改革，要到員工執行層級去，執行不好就無人化，要物聯網，數據、實物、物流、技術、員工需要混為一體，成為綜合性生產要素。

　　(3)細節

　　過去我們講了很多大道理，今天到企業實際執行，都是實打實的細節，筆者曾經親身經歷與某到家產品的合作，單單一個生鮮的定量包裝的問題，就花了好久也沒做好。

　　另一方面，顧客也是分層的，我們會遇到很多被我們慣壞的、“刁蠻、任性、摳門、愛占小便宜的”顧客，員工的工作行為，往往會因此變形，臉上笑嘻嘻，心理MMB。

　　所以我們很多時候提倡，企業的高層管理者本身應該是新零售的產品經理，他應該了解魔鬼細節，這些細節積累到一定程度才能打動人，才能從企業的競爭優勢成長為競爭力!

　　而要做到這一點，今天我們認為最為關鍵的是下面三點：

　　(1)資本

　　沒資本，靠企業自己家的利潤，新零售很難有大啟動，由于價值評估方式和成長訴求的不同，資本雖略顯血性，它代表的格局、認知和鏈接是零售需要的。過去，玩新概念的基本都需要資本撐場，未來，資本在零售的產品價值、規模價值、財務價值和協同價值各個階段都還將發揮更大的決定性作用。

　　當然，如同婚姻一樣，我們希望看到更多資本和營運方的和諧共好，而少一些出局、對抗、博弈之類的新聞。

　　(2)愿景與文化

　　要改變，要新潮 ，要新技術，要打破常規，不走尋常路，企業的動力源必須認同新社會的本質，格局夠高。

　　過去，優秀公司的偉大可能分不清是一開始就設計好的、還是后人賦予的，而新零售，一定愿景導引，而不能是過去的機會主義!意義和原則，對資本、行業、企業和個人都更有穿透性，也容易激發熱愛和動力，上面的重構、融合和細節才能落地。

　　(3)組織與人才

　　核心是解決戰略到執行的閉環問題。行業中，我們能遇到很多認知高手和思考牛人，但他們所在的企業往往迸發不出能量，如果過去是組織的機械層級和僵化體制影響，那么未來的新零售，一定是讓普通人變牛人，讓牛人更牛逼!今天，小組織、自組織、合伙制與平臺化結合，仍是我們必須不斷挑戰的課題。

　　對于新零售，我們需要期待，但當下卻難有過多的期待，需要的是務實的幅度跨越! 說了這么多，算是從側面對連鎖百強和上市百強業績的一個綜合點評，說白了，筆者認為中國的零售業還在換擋期，要完成我們心中新零售的夢想，還要相當長的過程，還要相當大幅度的提升，需要價值鏈相關方的一起努力!

　　來源： 聯商網 上佳