隨著新階段的到來，未來線上線下的貨品、價格、倉儲、物流、結算實現線上線下完全融合已成為一種趨勢。服裝行業服裝品牌整個作業流復雜程度是餐飲行業的十倍二十倍，每個環節都需要投入大量的時間和資金。目前所有的服裝品牌，倉配需要自己負責，成本高并且效率低。

很多童裝品牌都在說我們是如何如何打造柔性供應鏈的，但是卻沒有一個真正可行的系統提供，也沒有公開信息表明他們的供應鏈是柔性化的，可能這也跟沒有幾家童裝品牌上市的情況有關系。那么今天就來說一說柔性供應鏈到底是個什么情況。

強大的供應鏈系統在品牌企業中自起著至關作用

供應鏈系統的強大確實是一個品牌企業的優勢，比如在快時尚消落的時代，其他品牌都在虧損，優衣庫和Zara卻持增長狀態，但是優衣庫的日本市場已經不行了。

優衣庫的供應鏈承包商日本東麗集團，是全亞洲最大的供應鏈公司，國內則是香港利豐集團，這些供應鏈巨頭的市值都能達到百億甚至千億。而快時尚品牌Zara、優衣庫、HM，他們在中國的供應鏈團隊達到一兩百人，鏈接著數百家工廠，擁有一年能支撐起數十億的設計、生產和供貨能力。

雖說他們的供應鏈團隊很強大，但是庫存問題依舊是個很大的問題，比如之前爆出的H&M每年焚燒12公噸的庫存，在沒爆出之前，所有人都以為打著“環保生產”的快時尚品牌在這個環節上是很強的。

但是Zara的供應鏈似乎是個例外，他們在每一個環節都做到了極速，不僅能夠快速捕捉時尚元素，設計定稿交給生產部門快速生產，而且能夠在零庫存的條件下，在最短的時間內將正確的產品在需要的時間內把需要的數量配送到全球每一個店面上架。

由于是零庫存模式，因此其在全球各地沒有倉庫，只有配送中心，理論上Zara的產品只存在于生產線、配送中心、運輸工具與實體店的貨架上以及消費者手中。沒有倉儲環節不僅省去了大量的倉儲費用而且極大地提高了配送效率。這使得生產出來的產品能夠在24小時內進入歐洲門店，在48小時內進入美國，在48—72小時內進入亞洲門店。

除了這些他們還有大數據的支持。由于ZARA的門店產品更新速度很快，每周至少兩次有新品上市，且每件產品都是限量供應，所有的產品最多補貨兩次，每隔三周就會全部換新。如此快的產品更新頻率也就產生了大量銷售數據，這些銷售數據能夠精準的反映出市場對ZARA不同產品的接受程度和喜愛程度。

柔性供應鏈模式到底是怎樣的?

都在說打造童裝生產柔性供應鏈，那到底是怎么個打造法呢?是那些所謂的APP基于通過提供標準化的服務來引導童裝商家的生產、銷售等逐步走向規范化嗎?在今年7月份的2017思路企業電子商務服務大會上，服裝供應鏈總經理胡彥是這么說的：供應鏈在電商整個長達十年的發展過程中，可以梳理為五個階段。(以下來自億邦動力網速記)

第一個階段：1.0庫存。這一時期的商家無非分兩種，一種是傳統品牌，另一種是淘寶自身起來的一些商家。傳統品牌在第一階段基本是以銷售品牌庫存為主，而淘寶商家也是以采購組貨為主。在第一階段的時候對制造供應鏈基本上沒有什么需求，物流供應鏈發貨準確和及時就可以滿足需求。

第二個階段：2.0期貨。在上一階段過了兩三年以后，隨著電商紅利包括消費者認知轉向快速便捷的購買模式及要求更好的消費體驗以后，一些商家開始有了制造的需求。在這個階段的初期，更多的是期貨采購。

在服裝行業，可能在這個季度銷售前三-五個月有大批量訂單下來，給供應鏈周期非常寬裕，像秋冬季大家經常消費的羽絨服和大衣會有120天的周期，而春夏裝連衣裙或者簡單的外套和褲類也有將近45天的生產周期，這階段其實對整個供應鏈要求是比較低的。

第三個階段：3.0反應速度。期貨階段過去后，制造供應鏈發生了一些變化，很多商家開始為了控制自采一些新的庫存，對訂單比例做了一些切割。原來100%下單切分成50%首單和加單，這就意味著說慢慢有了柔性供應鏈或者說快速反映供應鏈的概念，這時候大多數的供應鏈其實相對的反應速度是比較慢的，無非是在有效周期之內將品牌商或者是賣家的基本需求滿足。

第四階段：電商4.0供應鏈管理能力。柔性供應鏈這個模塊其實是當下應該是比較熱的模塊，在電商行業的諸多商家所提到的后臺供應鏈建設，包括對柔性定制、快周期、小批量、快速補單和物流配發等諸多需求的總和。其實有很多商家和企業老板跟我們交流的過程中經常會說起現在沒有柔性供應鏈，在尋找外部市場資源的過程當中，也會因為供應鏈模塊迭代相對速度比較快，凸顯出供應商和品牌商合作中存在很大的障礙。

我們把整個生產供應鏈從研發端到物流配送端環節切分一下，其實會發現有相當長的鏈路是源自于品牌商內部(設計、訂單生成及下發、采購備料)，其實真正在外部的鏈路只有2-3個模塊(采購備料的后半部分、制造和物流配發)，所以我們想打造真正柔性供應鏈其實是源自于外部的建設和內部建設兩個方面。

我們定義供應鏈管理能力是企業建設打造柔性供應鏈的核心競爭力。我這邊跟大家分享幾點，在做電商一年會有1200個SKU，超過2000個SKC，單款單量會從50件到200件不等。品牌總公司因為是線下實體企業為主，訂單也會達到一千多個SKC，而訂單量會從三千件到五千件不等。整個后臺供應鏈會面臨傳統供應鏈和電商柔性供應鏈的不同需求，這個模塊當中我們怎么看待柔性供應鏈最基本的要求。

第五階段：5.0供應鏈引導體驗。在國民消費觀念趨于理性的常態下，高性價比、無品牌或沒有品牌溢價的商品將會更為走俏，印證了在匹配體驗式消費時代的大環境下，真正可以觸達消費者最終需求的產品終將贏得市場。柔性供應鏈導向消費需求，在外部和內部都會有一些變化。

第一個是外部環境的變化。我覺得未來一些優秀的供應鏈是可以取代偽品牌商的。我去年有幾個身邊圈子里的同事出去創業，一個是品牌公司設計總監，一個是品牌公司供應鏈總監，他們兩個一合伙，然后大概花了幾十萬的研發成本研發了30-50個款羽絨服，結果他們找到一些中小品牌商終端零售店過來看他們的商品，組織了一場類似于訂貨會的訂貨形式，效果非常棒。

但是在思考他們商業模式背后的邏輯就是他們提供的設計、品質已經超過了中小品牌所能提供的設計和品質，他們所能夠提供的價格和成本是低于中小品牌商的。另外像現在互聯網品牌網易嚴選，這些平臺都會跟中國比較知名，或是國外比較優秀品牌的代工商深度合作。將他們生產的具備設計感、功能性、品質感的商品做到極致。未來消費者也是一個買方市場，像一些偽品牌加了他的Logo并沒有給商品本身帶來太大附加值，是會直接被優秀供應鏈PK掉的。

第二個是針對企業內部的提升。我認為未來企業內部供應鏈更像數據平臺，通過供應鏈管理方式累積企業內部數據，比如說前期研發成功率、原材料配比性、供應鏈端貨期和品質的記錄，從而為整體供應鏈供給側改革提供數據依據，把備料有效性和研發精準性進一步提升。這其實在未來對商家打通前端營銷和后端供應鏈是非常具有意義的。

事實證明韓衣都舍供應鏈的變革是成功的

韓衣都舍都敢叫板森馬，你說憑的是什么?公關戰能打贏也是需要底子的。米妮哈魯在線上不管是銷量還是口碑都十分可觀，遠遠超過其他品牌，那是因為韓衣都舍把供應鏈玩得好。

“從2008年韓都衣舍開創互聯網服飾企業柔性供應鏈開始，到2013年、2014年韓都衣舍順應服飾行業轉型，再到現在韓都衣舍致力于打造更加符合市場機制，更加富有競爭優勢的柔性供應鏈，我們一直都在思考與探索。”柔性供應鏈總操盤手、韓都衣舍生產中心總監山地瓜(花名)如是說。

引入市場機制，共創柔性供應鏈，2016年，是韓都衣舍的十周年。這年7月，韓都衣舍掛牌新三板獲批，成功晉身互聯網服飾品牌第一股;智匯藍海互聯網品牌孵化基地建成;雙11電商大戰中，更是取得了互聯網服飾品牌冠軍的成績，與國際大牌比肩，并成為唯一一個進入天貓雙11服飾品類銷售榜TOP10的互聯網企業。

從初期的派遣業務員深入加工廠，到后來制定一系列嚴苛標準對供應商進行考核，再到后來點對點地對優質供應商提出要求，促進雙方發展，慢慢地韓都衣舍與供應商之間的合作越來越默契，供應鏈體系也越來越成熟。升級的根本目標是希望生產成本再降低，生產效率再提高。

以區域優勢資源定義供應商聚集區是實現生產成本再降低的有效舉措，依據市場競爭機制，劃定優質供應商聚集區，在聚集區內，供應商進行分類報價，而商家則可以在更有效的時間和區域內拿到最優質的報價，大大降低了商家的選擇成本。

供應鏈的升級轉型不是強加的，供應商必須自主升級，才能跟得上企業發展的腳步。

事實上韓衣都舍也是借鑒了Zara的商業模式。韓衣都舍商業模式借鑒了Zara的買手制，創造了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，實施“多款、少量、快速”的產品管理模式，將此種商業模式成功地與中國互聯網購物的線上電子商務運營平臺相融合，基于公司完善有效電子商務信息系統的支持，快速、高效地通過B2C及“B2B-B2C”的模式向消費者提供生活時尚解決方案，從而實現盈利。韓衣都舍商業模式囊括產品設計模式、柔性供應鏈模式、營銷模式、銷售渠道、盈利模式等方面。

服裝企業的核心競爭力往往基于強大的供應鏈系統，復雜企業的供應鏈包括供應商管理、面輔料采購、質量管理、生產制造、銷售物流及其信息化建設等方面，要想獲取強大的核心競爭力，必須滿足快速反應、多款少量等個性化需求，同時具有較強的產品質量、成本控制能力。通過大數據分析取得消費者的偏好，并通過互聯網實現碎片化小訂單集中化生產，實現供應鏈的柔性化，以實現對成本的控制等要求。

對于面向B段的企業而言，如果要整合上游供應鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應商服務。同時，傳統企業轉型過程中，需要大膽利用互聯網信息技術，開發、引進以及升級適合自身經營的信息處理系統。信息處理系統的應用可以更好的提高內外協調效率、快速對市場的變化做出反應，從而強化自身競爭力。

來源：童裝觀察 觀察內容部