7-Eleven是家在零售業內獨樹一幟、與眾不同的公司：全球55000家店，年度銷售額達近4500億元。特別是其在日本的經營更讓人稱奇：總營收400多億元，毛利率30%以上，凈利率高達20.5%，遠超全球平均水平的3%，而就是這么一家公司，在日本總共的員工也就8000多人，人均所創造的凈利潤達到120萬元。

7-Eleven一直在日本的便利店中處于頂尖地位，曾連續7年在日本零售行業取得最高的營業收入，是日本最大的零售企業，而且與其競爭對手相比，該公司還具有高得多的坪效，平均庫存周轉時間大概是7天到8.4天。經營至今的40多年間，一直行事低調，沒有提出太多光鮮奪目的趨勢理論和經營思想，也鮮見他們對外界的宣傳和影響。

但7-Eleven在幾十年間卻始終把握零售的本質：那就是時刻站在顧客的立場上思考，致力于成為顧客的“代言人”，并且不拘泥于常識，不斷隨消費習慣和消費者偏好的變化而變化。本文就是從7-Eleven獨到的需求鏈管理體系來探索其是如何把握零售的本質。

7-Eleven是家需求鏈管理公司

起源于傳統制造業的供應鏈理念強調圍繞核心制造業企業，從原材料采購開始歷經生產、加工、分銷、倉儲、配送等環節最終到達顧客手中，而這個核心企業往往具有至高無上的話語權，例如汽車供應鏈體系的中的大眾、豐田等商家;傳統零售業中的沃爾瑪等企業，整個鏈條中的節奏、效率都要圍繞這些核心企業所展開。

具有諷刺意味的是，不少所謂供應鏈中的核心、盟主企業竟然和終端顧客沒有任何的接觸，造成理解客戶需求“盲人摸象”的尷尬局面。7-Eleven 卻反其道而行之，強調需求鏈管理，即通過不斷的革新，構建需求鏈管理的構架和體系，換言之，就是以市場需求、顧客需求為本質基礎，形成與之相應的商品結構，生產和配送系統，并且堅持整個系統的實時動態化，以實時滿足瞬息萬變的顧客需求。

在需求鏈思想的指導下，7-Eleven便利店一般提供3000種SKU，其中加工食品約占32.9%，快餐食品約占31.6%，新鮮食品約占12.0%，非食品類產品約占25.3%。為獲得及時全面的市場需求信號，7-Eleven還建立了一個可靠的需求管理信息系統，將這種需求信號數據轉化為有用的信息，以支持產品補貨和新產品引入決策。

7-Eleven的成功軌跡，也很好的證明了企業從供應鏈管理進化為需求鏈管理所帶來的巨大活力。

簡單來說，需求鏈管理其實就是從以往的生產為導向，轉變為以需求為源動力，將推送型貨品選擇和更新緩慢的品類規劃，轉變成拉動型貨品選擇和更新頻繁的商品結構。

所以7-Eleven的需求鏈管理更加強調顧客導向，把感知顧客需求和商品的分析研究作為管理起點，并且把供應鏈各個職能環節如庫存、生產、采購、物流等與前端需求和商品管理給有機的串聯在一起，形成了一個從需求開始到中間生產再到最后配送的流程閉環和數據閉環，這一點是零售企業革新和進化務必要牢記的關鍵思想。

大數據是7-Eleven需求鏈的基礎

7-Eleven是一家零售企業，更是一家大數據公司，經營的是“信息”產業和“Know-how”。鈴木敏文也非常重視在大數據信息系統上的投入，7-Eleven一共經歷了6次信息系統的重建，每一次重建間隔大約7年，在信息系統上的投入累計超過了3000億日元。

在第六代系統為中，除了原來的商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據之外，還增加了客戶數據、設施數據和長期預測數據，以反映各類因素對各類運營決策的影響，甚至還包含了天氣預報、社區活動、交通狀況等實時信息，例如在學校活動日，7-Eleven就會知道當日在該學校附近的便利店應該提供更多的飯團和飲料。

這些數據都是總部的商品計劃人員制定各種計劃如商品上市/退市計劃、定價策略、促銷計劃、需求計劃、補貨計劃、生產計劃、物流計劃的重要依據，而各個終端門店通過圖形訂貨終端機(GOT)和OFC門店業務輔導員體系獲取以上所有數據，并且結合自己本店的實際需求情況制定適合自己的訂貨計劃，而門店的各種實際發生的情況，各種假設，以及后來的驗證，對于數學模型也是一種領域知識深度學習的過程。

隨著學習的深入，整個商品和供應鏈管理體系的不斷完善，其預測、訂貨、補貨、庫存、物流、生產等環節就會構建成一套完整、深入、動態、有自我學習能力的良性系統。

總部綜合統籌，門店靈活機動，這就形成了總部和門店之間的“自上而下”和“自下而上”的計劃體系的結合，為顧客需求全面覆蓋奠定了基礎，最終形成了“數據主導、總部支撐、門店作戰、精準服務”的競爭優勢。

單品管理是7-Eleven需求鏈的核心

7-Eleven最核心的部門是商品總部，在日本的總部這個部門只有大概150人左右，商品部相當于是企業的大腦，其最核心的崗位是商品計劃員，計劃員聯合營運部、生產部等其他部門一起經過多次討論制定每年的經營計劃-銷售計劃-商品計劃等，并最終負責該計劃的落地執行，對商品品類的開發和更新，以及預測、補貨、促銷、庫存等職能進行全面而又深入的管理。

日本7-Eleven要求門店兼職的大學生也能在幾天的培訓后學會用假設-驗證的方法去訂貨，如果門店周邊有學校即將舉辦運動會，則店員會查詢去年舉辦運動會期間哪些商品銷售異常，今年的運動會期間訂貨時要進行新的假設，等運動會開完后再驗證之前的假設下的訂貨是否正確，并將驗證結果寫入POS系統日志，供來年的運動會期間繼續假設時參考用。

日復一日的對每個單品進行分析、假設和驗證，在門店備足顧客所需要的暢銷產品，確保他們不斷貨，讓他們貢獻最大的銷售額和利潤率，同時盡快的確定滯銷產品，采取一切措施剔除他們，不讓他們成為現金流的風險和倉庫產期的占用者，最終形成計劃精度和訂貨準確度的流程和數據閉環過程。

7-Eleven需求鏈的指揮者是消費者需求，而消費者需求的表現形式其實還是商品，因此，以消費者需求為導向，對商品的精細化管理為核心，通過大數據和信息系統來串聯、驅動起整個鏈條上的各個環節最終成為一個數據和流程閉環則就成了需求鏈的實質。

來源：億歐 高峻峻