近日，圓通最近推出的“媽媽菁選”門店在上海亮相，計劃打造“快遞+新零售”社區服務平臺，圓通對這個社區商業平臺定位是：不僅為社區居民提供快件、家政、干洗、家電維修等代收寄遞服務，同時是社區居民最便利的生鮮店，基本滿足社區家庭餐桌和日常用品高頻剛需。新開張門店約60平方米，包括魚禽蛋肉、果蔬乳品、糧油米面、零食飲料和個護家用品等約600個品種...

其實在2016年，百世集團也啟動了百世店的便利店項目。百世店是以店加平臺為基礎，發揮其商品和物流配送等優勢，戰略上想打造社區O2O服務中心，百世稱，在零售行業整體衰落的情況下便利店逆勢增長，社區商業將實現品質升級。

而在這兩年，中國郵政也悄悄開始搞便利店，有的名字叫“友鄰居便利店”，有叫“嘉郵棧”。把線上“郵樂購(電商)+EMS(快遞)+郵政銀行(金融)+便利店(零售)”結合起來....郵政沒有聲張，這也許是在部分試點，作為一個龐大的國企機構，在體制的約束下，要帶動末端網點進行整合運營，這個難度真的不是技術問題，也不是有沒有市場的問題。國企玩轉互聯網、玩轉末端社區新商業，有沒有戲，你懂的。

快遞企業干社區新零售能成功嗎?一起來看看先驅們的案例吧!

天天果園夭折：2016年7月，生鮮電商天天果園此前布局生鮮O2O門店已幾乎全部關閉，其“門店+前置倉”模式徹底失敗。

順豐嘿客的墮落：2014年順豐嘿客起步，2016年叫停，戰略上打造的“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”三位一體的模式，最終以失敗告終。嘿客的戰略其實是非常清晰的：“嘿客”要快速搶占社區入口，同時化解最后一公里的“物流難題”;其次，王衛的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優勢，打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。

據內部后期揭秘：嘿客遺憾的是，順豐從上至下，當然也包括王衛本人，都無法完全理解這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界，從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。根本原因與順豐作為快遞企業所具備的基因有著密切的關系。

2017年新零售浪潮來襲的今天，快遞企業還能抓住社區商業的機會嗎?這是新出路，還是絕路呢?

下面，我從10大方面給大家一一解析，看完你就明白了!

一、最后一公里末端越來越社會化，共享整合趨勢

最近，一位快遞站長跟我說，現在最后一公里快遞員干快遞的同時，還在中午或晚上為外賣平臺送送外賣，深夜出去搞代駕，不少從業多年的快遞員已經買小車了，周末還跑滴滴快車....勤奮的小哥，現在一個月輕松收入過萬，哪個平臺好賺錢就去干哪個，想歇一歇就歇一歇....完全的自由插件式創業!

今天的末端加盟快遞，伴隨著總部平臺的上市，在財務數據和業務壓力的驅動下，各種經營壓力、懲罰機制、末端考核指標迫使末端快遞員越來越難生存，快遞員的歸屬感越來越糟糕，同時面對各種互聯網共享經濟的平臺吸引，很大部分快遞已經放棄了在一家快遞企業專職干活的工作，轉向共享經濟下自由創業的新模式。

毫不夸張的說，在接下來的1-2年，最后一公里開始進入共享經濟時代。

二、快遞站點盈利能力日趨窘迫，末端關系漸行漸遠

最近物流指聞和漢森商學院對200多家快遞站點老板做了一個調查，3年前，加盟快遞一個好站點的轉賣費用是100萬-200萬，在2015-2016年出現了大量轉手的現象，而到2017年，很大部分站點老板想脫手賣出去，結果無人接盤。

關于末端站點盈利能力日趨窘迫的現狀，一方面有快遞總部企業的經營施壓轉移向末端的原因，另一方面與快遞價格戰密切相關，比如最近為了上市充量的某快遞企業，就以2元多發全國的價格殺低價。價格戰表面上為某些快遞拉高了流量，但從運營成本結構上看，最終將是一種不健康的競爭，會導致整個行業無序、不健康的發展。如此一來，快遞站點與快遞平臺關系就陸續漸行漸遠了。

如果快遞平臺要求各地站點推動社區新零售，站點愿意嗎?根據我們的調查信息來看：

1、站點老板文化是一個大問題

不少站點老板反饋，做快遞運營是簡單粗暴的事情，壓根不懂什么叫社區新零售。

2、對新業務沒有信心

本來就想脫手的網點，還要響應總部的號召，跟總部一起創新，除非你總部補貼來一起燒，一旦總部補貼到了，直接棄網點走人。

3、不少地方的快遞老板已經在脫手轉行

不少沒有賣掉的站點老板，自己已經將經營重心轉移，將站點的經營轉移給自己的小弟運營，這些小弟就是混日子的狀態。

所以，在當前的快遞末端的現狀下，要轉向試水社區新零售，特別是加盟快遞，基本沒戲。

三、快遞人員商業化運營能力，轉型無力

物流指聞和漢森商學院的第二個調研數據顯示，快遞員主動與客戶建立關系的能力非常弱，大部分快遞員是交付簽收了快遞，就跑下一個派件任務了。100個快遞員，僅有15%左右的快遞員能夠和用戶對話交流、嘮嗑;快遞員與用戶建立熟悉關系的僅有5-8%;而真正能夠建立信任，加上微信的只有2-5%。

可見，快遞員作為送貨的，很難有強社交的可能性。不管是曾經的嘿客、還是百世店、還是郵政的便利店，最終都是繞不開這個數據問題。

同時，快遞員會迫于每天的派遣計劃需求，不得不高效的完成每一個訂單的交付，根本沒有時間去做用戶關系。

其實反過來想想，情商、智商都高的人，或許早就去做更輕松賺錢的事情了。

四、用戶，特別是女性用戶很難對快遞員建立信任關系

馬云一直說，阿里巴巴有今天，是要感謝所有敗家娘們?？陀^的說，網購的主力人群確實是女性為主，而女性又是家庭重要的決策者。

快遞員能否與家庭購物的女性建立互信關系，這是能否玩轉社交商業的關鍵：

1、女性天生就對陌生快遞員有距離感，特別是跑的全身是汗，同時曬成古銅般膚色的快遞員。

2、女性一般情況不會讓快遞員加自己的朋友圈，女人會把自己的微信當成隱私。

3、女性不會讓快遞員在自己家門口久呆，一般情況是簽收完趕緊關門。

4、女性在多家平臺上購物，每一個包裹都可能不是一個快遞員，形形色色的陌生快遞員，自然不會積累互信的基礎。

所以，快遞員要和女性用戶建立信任關系，其實是非常難的一件事。

五、快遞數據轉化商業難，有數據玩不轉商業

都說快遞企業擁有最后一公里的用戶數據。從6月1日順豐和菜鳥數據之爭可以看出，今天的快遞企業越來越重視末端數據了。

站在行業角度，我必須要澆澆涼水，快遞企業的那點數據，根本沒有多大的價值。原因如下：

1、一家快遞的數據，不代表行業

三通一達、順豐、EMS、京東、各大落地配企業，都會有末端的數據，任何一家的數據根本代表不了用戶的需求畫像，所以一家快遞企業的數據，頂個屁用，沒有價值。

2、有數據，不會玩白搭

大家都知道，中國的民營快遞都經歷了20多年的發展，歷史上都積累了龐大的用戶數據，但有幾個玩轉數據的呢?快遞企業有哪幾家擁有大數據挖據，和商業化應用的基因呢?

3、快遞企業的數據，不值錢

快遞企業的數據就是這四項數據：用戶姓名+電話+地址，稍微積累多會沉淀這個電話關聯的客戶的歷史網購信心和頻次。其實這些數據真不值錢。真正有價值的數據是這樣的：用戶家庭成員結構、用戶的購物習慣、消費習慣、用戶的年齡、用戶的家庭收入水平、用戶家庭的消費決策者等等。而這些信息快遞企業壓根沒有掌握，其實菜鳥和京東也沒有完全掌握。這樣的數據叫用戶畫像數據。

4、真正最重要的不是用戶數據，是用戶關系

如何與用戶建立社交關系，從服務的信任、到對人的信任、到潛在商業服務的信任，這才是社交商業的關鍵。這一點沒有一家快遞企業會玩的。

5、最后我要特別提醒的是，別以為快遞員就是末端服務的唯一大數據入口

現在餓了么、美團、百度外賣、物業公司，都在通過不同的路徑獲取用戶信息，建立用戶關系，所以說，今天的快遞企業，如果不會玩轉社區新商業，未來社區大數據+社區新商業，跟快遞企業將沒有半毛錢關系了。

六、未來快遞用戶信息將全線加密，快遞企業僅僅是跑腿干體力活了

從6月1日菜鳥與順豐之爭，到7月份京東與天天、百世、圓通等阿里系的拉黑。表面上看是業務之爭，背后其實是一場數據接口，數據安全加密與保護背后的大數據之爭。

快遞面單的一級加密：面單電子化+“微笑面單”地址信息，這一種加密可以防止快遞面單泄密。

快遞面單的二級加密：直接將面單變成二維碼，毫無任何用戶信息，用戶信息快遞員的收派系統內。

于此同時，國家郵政局已經在開始測試全新的安全加密系統，這也是配合快遞實名制的重要戰略。以后所有發件個人或者企業，都要錄入國家郵政局的安全系統體系，每一個人要發件，只要快遞掃你的二維碼，收發件地址、姓名、聯系電話等信息直接全部被維護到系統。

如此一來，未來的快遞員將根本獲取不到任何用戶信息，未來的快遞企業要談大數據運營，基本上沒戲。到那一天的時候，傳統的快遞真就是一個跑腿的工作，

七、快遞搞社區新零售，開實體店，真有必要嗎?

這個話題是很多行業朋友都關心的話題，當年順豐全國布局嘿客，燒了幾十個億，背后一個門店的一年的運營費用(房租+裝修+人員工資+管理費用等)達50萬。

那么問題來了：

1、現在的快遞企業做社區末端新零售，真敢按照50萬一個門店的投資去布局嗎?

2、如果不是總部投資，那么快遞員站點作為對新零售的外行，這些站點老板會投資進去嗎?

3、即使開了一個實體店，究竟能有多少的客流轉化呢?快遞員會運營好嗎?

新零售時代，門店已經不是陳列的需求，門店的真正價值，是建立信任的場景、交流場景、體驗場景、物流后服務的場所等。真正有價值的是建立線上的社群關系，建立人格化背書的“虛擬店”，記住人格化背書，對人的信任是關鍵。而線下，則是輔助的場所。

以成都的社區快遞服務站轉型運營社區新零售的“聚點快遞”為例，他們成功打造了社區新商業服務的鏈接。

1、線下僅僅是體驗服務。

2、線上是一幫年輕人以互聯網的思維打造全新的社區微電商，從引流到強關系的互信的建立，成功打造了虛擬的社區服務社群。

3、聚點的商業模式運營圖如下：

所以，社區新零售站點應該以線上社群為主，線下站點為輔;人格化的信任為主，產品導向的交易和服務為輔。

以上這一點，坦率的講，傳統加盟制的快遞企業，很難玩得轉。

八、快遞企業家族文化、企業體制、基因是最大的制約

中國的民營快遞企業，當下面臨最大的問題就是家族文化和企業體制問題。

1、加盟制導致了末端快遞員越來越沒有歸屬感。

2、企業文化是最大的挑戰，特別是“桐廬幫”的企業文化，很難變革，即使聘請優秀的職業經理人，也是無能為力，圓通就是一個典型的案例。

3、目前的快遞企業，壓根沒有電商的商業基因，更不用說什么新零售的基因、社交商業的基因。沒有基因不可怕，可怕的是不愛學習。比如說新零售時代的“S2b”新型供應鏈業態，粉絲經濟、社群經濟的運營法則，有哪家快遞企業去學習研究呢?

4、快遞公司體制問題：互聯網時代的公司，公司是平臺化、團隊是創客化、管理是扁平化，真正要驅動快遞員末端主動運營新商業，公司的經營體制必須轉變，否則末端的快遞根本沒有創業的積極性和主動性，新零售本質就是要打造一個新的社區創業孵化平臺。

九、快遞企業缺乏創業培訓孵化能力

一個新商業業態的啟動，內部需要有強大的運營孵化能力，特別是玩轉社區新零售，說實話，快遞總部自己都沒有搞透，何談孵化能力?曾經的快遞網點的建設就是簡單粗暴的運營方法。而今的社區新零售，可不是快遞布網設那么簡單。

1、是否具有國內社區成功新零售的成功運營案例?

2、是否有對應的創業孵化導師?

3、是否有定期的社區新零售培訓孵化?

4、是否能精選出一部分試水的站點進行重點扶持?

5、快遞企業能夠聚集更多的社區新零售的運營高手到體系中來?

......

這些問題都是快遞企業要運營社區新零售必須面臨的問題，遠遠不是賣貨那么簡單。

十、行業生態的競爭危機

阿里布局菜鳥驛站、京東布局100萬便利店;同時阿里零售通和京東新通路正在全面火拼。這些擁有商流為基礎的大電商平臺在快速的布局，而壓根沒有商流的快遞企業，恐怕是：竹籃打水，一場空。

快遞玩社區新零售，看是新出路，其實一旦失利，恐怕是把自己逼上了絕路。特別是快遞企業上市的今天，如果用母體公司去試水新零售，虧損的數據會讓股票持續下跌。如果面臨主營的快遞業務流量下滑，新業務失利，這樣的快遞企業即使你是上市公司，可能也將面臨滅頂之災。

馬云曾說“未來沒有電子商務這一說，只有新零售...”面對新零售的沖擊，快遞企業快遞市場在被新的模式替代，試想未來有一天，如果阿里菜鳥裹裹、京東物流推快遞員搶單模式，那個時候在哪家快遞公司工作已經不重要了，那個時候“三通一達”快遞該何去何從呢?

背后的機遇：支你一招，教你怎么玩

看到這里，估計很多朋友會問：黃老師，難道這里就沒有機會了嗎?其實機會是有的，就是看自己是否適合干。其實絕路之處還是有生路的，只不過誰能獲取生路，還難說。接下來的給出一些創業方法給大家，這不是給快遞平臺企業，因為快遞企業跟我沒有半毛錢的關系，我更關注的是快遞站點老板的生存和發展。

建議如下：

1、將快遞末端的用戶關系轉移到社群關系;

2、走出去學習別人成功的社區新商業的運營方法;

3、和周邊有新思維的快遞站點老板一起結盟，管他“三通一達”還是什么快遞，只要有新思維的站點，組建成團隊，抱團干，物流先集約，商業做二次整合和升級。

方法一：快遞站點整合創業

一個片區周邊的“三通一達”的快遞站點老板，聯合企業來社區新商業，悄悄共建一個社區新零售服務平臺，一方面可以將物流配送整合，一方可以將場地整合，一方可以聯合共建一個社區新零售的服務平臺。

第一步統一思想;第二步整合運營;第三步探索模式創新，這個時候需要請一些會運營的社區新商業的導師進行培訓，或者在合伙人體系中特邀會玩轉社交商業的入伙;第三步試點，對于全國爆款的吃貨產品，為什么要選擇吃貨產品，吃貨是高頻剛需拉高關系的重要單品。

方法二：組建社區共享經濟的小規模團隊

這里我以一個案例來教會大家，這是一個成功的社區共享經濟跑腿公司的案例，山東菏澤“快跑鏢局”，一個90年的小伙組建的社區共享經濟跑腿模式+社群經濟+原產地職工的運營團隊。“快跑鏢局”在山東玩社區新零售，覆蓋菏澤46個社區，跑腿的粉絲目前3-4萬，覆蓋了菏澤大部分中高端社區的用戶，通過跑腿服務建立用戶關系，然后組織社區開團小時，預售模式，水果、海鮮等各種剛需品類?，F在一周能做到數十萬的交易額，帶動了幾十個社區社群團長一起創業。

幾個重要的關鍵點：

1、跑腿服務是客戶信任的入口，微信下單的渠道是增加社交元素的方式，朋友圈、微信好友是培養生活方式的工具。

2、外賣高頻帶動便民服務低頻打造一套服務體系，抓住用戶成為他們的一種生活方式。

3、帶動社區帶頭人一起創業：招募的社區團長中，自由職業做社群經濟，通過分紅每個團長月收入達3000-5000元，并且在持續增長。

方法三：快遞站點和社區物業、社區便利店聯合干

快遞站點的老板與社區有用戶關系的合作機構，聯合起來創業，借力各種關系建立社區新零售的基礎，然后在補充有社群運營的年輕人團隊，可以參考前面兩種模式的技巧，試水新零售運營。

以上這些模式，在社交電商時代，不是平臺公司雇傭制能夠玩轉的，而是微創業模式玩轉的。因為社區關系很多都是下午下班后，或許晚上構建起來的，朝九晚五的上班模式絕對玩不轉的，積極性、主動性的自驅動創業才是關鍵。比如現在的“媽媽菁選”門店，最新的粉絲體驗結果來看，晚上8-9點就關門了，根本沒有人去維護社區用戶關系，也不會有人會玩社群經濟，所以很果斷的判斷，圓通這一戰略多半是竹籃打水。

綜述

要玩轉社區新商業，一定要具備：懂物流最后一公里的商業、懂社交電商社群經濟運營、懂粉絲經濟模式、懂原產地職工的供應鏈模式、懂新型共享經濟組織模式、懂大數據驅動的新商業運營規則，而且還敢于吃苦扎根社區，而且需要有時間的積累和沉淀。

而實際上，滿足以上前提的人，基本上微乎其微?，F在的“三通一達”、順豐、EMS、菜鳥、京東便利店其實都不具備，也沒有配套的培訓孵化體系，而且體制上也會約束。

快遞企業冒然進入這個零售，表面上看是新出路，其實是自己把自己逼上絕路。干物流的企業，壓根沒有商流運營的基因，更沒有互聯網運營的基因。今天的“三通一達”財大氣粗可以燒錢，但你再燒錢也不敢像順豐那樣燒，即使你燒也未必能燒出新零售平臺。

試想，在當前的快遞面對未來快遞業務的下滑、面對新零售的沖擊、面對落地配蠶食業務、面對京東菜鳥物流的開放發力、面對末端共享物流的整合、面對裹裹和京東物流的搶單趨勢、在面臨新零售的嗆水。傳統快遞基本上就會走上了絕路，用馬云的話來說，今天快遞企業不快速轉型，還在天天盯著財富榜，還在低價殺價格戰，最終是自己把自己逼上絕路，自己把自己搞死了。

互聯網時代，沒有常勝將軍;互聯網時代，唯一不變的就是變化。今天的快遞企業其實已經走到了分水嶺了，冒然試水新零售，可能是自絕末路的開始。

來源：億歐 黃剛