更加令人感到風云變幻的是行業“風口”說變就變。前一陣子業界還把傳統便利店業態視為實體店的救命稻草，可轉眼間，無人便利店變得炙手可熱。“我突然對無人便利店感興趣起來”，一位“見異思遷”的機構投資者告訴《第三只眼看零售》。

　　然而，當前的潮流就像水面上的浪花，但真正影響流水走向的是水底深處力量巨大的暗流。而零售業的這股暗流，則是企業對商品和供應鏈的把控，它將決定了未來的競爭力。

　　商務部數據顯示，今年第二季度零售業同比增長4.7%，實體店有回暖趨勢。零售業目前雖然增長放緩，而在未來宏觀經濟向好、消費者信心好轉的預期下，亦有巨大市場想象空間。

　　值此當下，《第三只眼看零售》認為，零售企業與其被眼花繚亂的“新模式”、“新物種”擾亂心智，還不如回歸商品經營、打造供應鏈優勢，這才是當務之急。

　　一、模式過剩，“新物種”迭出是零售業的集體焦慮

　　據媒體報道，繼盒馬鮮生之后，又有一家叫做“速懶鮮生”的新物種引發關注。這是一家由前阿里員工創辦的新業態。與盒馬鮮生相似的是，速懶鮮生同樣主打O2O概念，同樣聚焦生鮮品類，包括水果、蔬菜、肉禽蛋奶、海鮮食材等。不過速懶鮮生的門店更小、偏重社區——速懶鮮生首家門店為550平，SKU超過3000種。

　　“經過半年多的探索，目前速懶鮮生的模式基本成熟，定位智慧體驗店。”創始人澄識在接受媒體采訪時表示。

　　如果你仔細盤點一下，自盒馬鮮生和超級物種之后，以“線上+線下”和“餐飲+零售”為概念的新物種層出不窮。這也引發一個行業問題：模式過剩了!具體表現就是，多數“新物種”的商業模式停留在概念層面，缺乏經營數據來印證;商業邏輯以技術驅動，而非以商品驅動。

　　無人便利店是一個有代表性的例子。自大潤發、歐尚與繽果盒子合作，推出國內首家無人便利店以來，這個模式的關注度瞬間超過了此前還在熱議的傳統便利店業態。

　　《第三只眼看零售》曾經深度報道過無人便利店業態。從商業模式上，它是成立的，而且根據日本的數據來看，無人售貨模式在未來具有很大的市場前景。但問題依然在于，這種業態目前沒有可信的經營數據來證明它的可復制性。另外，目前無人便利商業邏輯停留在技術驅動，也就是借助技術來解決收銀、防損等問題。

　　但我們都知道，技術更新迭代非常快，因此，如果沒有上升到商品和供應鏈層面，以技術驅動的商業模式必然會很快被顛覆。

　　《第三只眼看零售》認為，當前“新物種”層出不窮，一方面，這是資本和互聯技術驅動下的必然產物，很多“新物種”一誕生就是奔著融資去的，天生是一種B2VC的商業模式;另一方面，亦反映出實體零售業的集體焦慮。

　　面對互聯網潮流、消費升級、技術迭代，零售商已經自亂陣腳，傳統的商業模式和競爭壁壘被打破，商品和供應鏈的核心競爭力沒有建立起來，只好寄希望于新模式，從而助長了“新物種”的不斷迭代。

　　二、從阿爾迪入華到專業店興起，供應鏈才是根本

　　今年三月，德國超市巨頭阿爾迪(Aldi)登陸天貓國際，以跨境電商的方式進入中國市場。阿爾迪是一家零售商，天貓亦是渠道商：一個渠道商跑到另一個渠道去開店，意義何在?

　　事實上，當阿爾迪登陸天貓的那一刻，它已經不是純粹的零售商了，而是一家供應商或者供應鏈公司。阿爾迪在天貓銷售的是其自有品牌和掌握獨家供應鏈的商品——這些是其他零售商無法提供的。

　　深入去了解以阿爾迪為代表的折扣店，我們會發現，無法將它們簡單定義為零售商或者渠道商，它們強大的供應鏈與任何一家大型供應商或者產品集成商相比都好不遜色。折扣店由于商品數少，將大量的采購額集中在少數商品，使得其獲得強大的議價權。

　　以阿爾迪為例，它的單品采購量為5000萬歐元，是沃爾瑪的33倍。另外，它每份合同金額不少于50萬歐元，期限一般為10年。如此優惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場無法想象的采購價格。這也使得折扣店的零售價比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。

　　而在國內，專業店業態的逆勢增長引發關注。以休閑食品為例，伴隨著“零食主食化”的消費趨勢，這兩年休閑食品市場高速增長。但值得關注的是，迅速崛起的市場紅利，被休閑食品專賣店搶了先機，而傳統的綜合性賣場卻“大意失荊州”。

　　數據顯示，我國2016年休閑食品產值共計1094.92億元。其中，來伊份、良品鋪子、鹽津鋪子、三只松鼠、好想你、百草味幾大休閑食品專業店瓜分了近20%的市場份額，傳統大賣場銷售的休閑食品占比明顯縮水。

　　我們在研究這一現象時發現，之所以休閑食品專業店能夠獲得先機，這是因為它們把控了該品類的供應鏈：上述幾家企業從創業開始是以食品生產商起家，然后逐步延伸至下游渠道。

　　《第三只眼看零售》認為，從阿爾迪入華到專業店興起正在釋放這樣一個信號：供應鏈作為零售業核心，在未來的戰略意義將更加凸顯。在不斷涌現的“新物種”和線上線下融合的趨勢下，將來是渠道縮水，商品為王的時代。

　　我們判斷，綜合性賣場和以居民便利性為主要賣點的社區店會有一定的生存空間，但掌握供應鏈和商品研發能力，聚焦單一品類的專業店將扮演越來越重要的角色。在這方面，大潤發和杭州聯華涉足美妝店就是很好的例證。

　　三、從商品直采到自有品牌，把控供應鏈的三個階段

　　如前所述，既然未來零售業競爭的核心是供應鏈，那么，零售企業如何構筑自己的供應鏈優勢?

　　在《第三只眼看零售》看來，零售企業把控供應鏈可分為三個階段：

　　第一階段：去掉中間環節，實現商品直采。商品直采能夠獲取更大利潤空間，回歸經營商品的零售業本質。但目前受制于中國流通分銷體制和傳統的經營模式，國內大部分零售企業無法做到這一點。不妨可以從部分品類開始，實現商品直采。

　　舉例來說，冠超市嘗試的“優品覆蓋”計劃值得借鑒，以近兩年的商品運營數據為基準，根據銷售占比、商品特性、本地化屬性以及發展趨勢等考量依據，篩選出暢銷于多家門店，可供總部大規模集采的“優品”進行直采，并在日常經營中突出陳列、重點維護。從結果來看，冠超市“優品”覆蓋的重點品類綜合毛利額提升了12%，整體銷售額上升9%。

　　第二階段：以OEM方式委托生產的自有品牌階段。零售商基于品類管理，甄選出適合自身企業的商品研發自有品牌。剛開始，零售商可以借助生產商的設計、包裝和技術，甚至可以集合多家企業聯合采購。到后期，零售商甚至可以自己進行包裝設計，模具開發，發力自有品牌。根據國內自有品牌做得比較好的企業，自有品牌不但自身毛利率高，甚至可以帶動整個系統提升利潤率。

　　第三階段：從設計到產品研發，掌握整條供應鏈的SPA零售模式。SPA模式又稱為制造型零售模式，是一種企業全程參與商品設計、企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。《第三只眼看零售》認為，SPA模式是零售業發展的高級階段，比較典型的代表是一些快時尚服裝企業，此外諸如無印良品、宜家、甚至是一些具有強大商品研發能力的便利店業態等。

來源：第三只眼看零售