很多傳統企業覺得做O2O就是燒錢大戰，今天，雷士照明副總裁說：誰說O2O非燒錢不可？！對于互聯網企業做的再好也是要求落地，而傳統企業最大優勢是有遍地全國的銷售渠道，有營銷人員、工程人員、售后人員、上下游合伙伙伴等，這是個龐大的資源，向互聯網轉型時就會輕松很多。
Q1：傳統企業進軍電商時，發現線上假冒產品、侵權行為數不勝數，這種情況傳統企業要如何應對？
在天貓你只要搜索雷士照明就能有1000多家商鋪，由于我們在轉型過程中沒有過多的關注網上市場，因此網上就會充斥著很多賣家。
這些賣家大多是經銷商，這些經銷商把網上當成清理庫存或年底沖業績的渠道。我們給他們定的20元的筒燈，他們可能18塊就賣掉，這樣會對我們造成極大的傷害。由于我們沒有在網上執行管控職能，網上充斥著大量的假貨，淘寶里面90%以上的店鋪都存在著各種問題，因此我們轉型的第一步就是要在網上開展全面的打假。
告訴所有經銷商，只要在網上開店鋪必須向官方旗艦店做報備，如果沒有報備我們一律打假。傳統企業做這些的最好方式是選擇第三方機構來合作，我們3個月內在淘寶投訴了300多家店鋪，在天貓投訴了60多家，京東投訴了20多家。
鼓勵自己的經銷商在網上開店，希望我們在轉型過程中帶著經銷商一起轉型。很多傳統企業在網上銷售不理想時就會把責任推給你的公司，說他們完不成任務是因為你們在網上開店沖擊他們市場。如果能夠團結經銷商，讓他們跟著我們一起轉型，就不會有太大沖突。由于我們80%的銷量來自于線下，如果在網上動作太大引起很多經銷商對抗，他們只要2天不拿貨，后果將會不堪設想。
網上設立專供款。如果傳統企業在網上重新經營一個品牌，曾經積累的品牌就浪費了。很多人說從一個品牌的線上到線下，根本無法解決，但我們在最短的時間里讓我們的經銷商適應一個新常態“我們不允許線上線下產品串貨”。
我們擔心很多經銷商把網上的貨拿到線下賣，或線下的產品拿到網上賣。我們要求每個進入雷士體系的專賣店或經銷商都要向雷士公司繳納20萬的保證金。但是很多經銷商覺得自己已經做了十幾年雷士，有足夠的信任，為什么要收錢？我們就對他們說，我們不是不信任，而是全新的玩法兒需要他們去遵守。在我的堅持下，40幾個經銷商都繳納了保證金后整個流程開始順暢。
我們推出1+N的模式鼓勵經銷商和我們一起玩，很多傳統企業在做電商時由于缺乏經驗和專業人才，很多電商平臺都委托給第三方經營。雷士以前的電商是交給代運營公司經營，但是我接手電商后極力收回來。
Q2：傳統企業應該如何自建網上商城？
今天我們發展O2O，電商是非常重要的環節，我們要像孩子一樣管理、培養它，如果還是交給第三方就失去了意義。我們以官方旗艦店為1，經銷商店鋪為N，建立雷士電商新模式“1+N”。當我們清理假貨、收回渠道后，開始了一系列動作。我們在618、超級品牌日、雙11等每個環節都帶著經銷商一起搞。在這場轉型中，不是所有人都能跟上步伐轉型，但是要盡一起努力帶著這些經銷商往前走。
我們O2O在一開始時被這個市場搞得很混亂，這條路怎么走我們自己是沒想明白的。但是很感謝我的老板給我機會。和互聯網企業比，我們是有先天不足的，我們不能照搬他們，要有自己的路。
在14年12月，我們發布了O2O戰略，在整個過程中幸運的是老板授權，而且我們找了專業人才與自己結合一起，形成外來的和尚加上本地的僧人一起搭建團隊。
我們電商不可能直接實現O2O轉型，這些線下的東西也不可能直接和電商掛鉤，這樣就需要中間品，那就是官方商城。用我們的官方商城作為平臺與全國的運營中心進行線上線下產品的互聯。
比如我們原來在全國有3950家店，這些店中我們有省代，經銷商。我們把貨給了省代以后，他們分銷給下面的經銷商，這些經銷商標的價錢是見人殺價。我們一直想把價格做得透明化，這次O2O在官方商城上就和經銷商談，我們就按我們的出貨價根據一定的合理利潤，要求經銷商在店鋪里也是標這個價格，而且這個價也是網上商城的價，這樣就形成統一透明的價格體系。
通過官方商城，每個運營中心都有后臺端口。這個端口自己有權去決定，在這個區域選擇上貨還是下貨。60%的貨公司要求你賣，你是必須上貨的，但是還有40%你可以根據自己生意好壞選擇產品的上架
Q3：O2O有何商業價值？
1.總部的統籌管理；2. 會員的精準營銷；3. 全天候的導購服務；4. 區域自主管理；5. 大數據支持；6. 品牌的傳播推廣統籌管理我們給經銷商定規矩，哪些東西是必須做的，哪些是有自主權的。
由于我們中間隔著省代，經銷商訂貨都沒有完整的數據支持。自從有了O2O體系后，我們的端口可以直接深入經銷商的店鋪里，經銷商每天的銷售、回款、庫存情況全部在我們的商城后臺看得一清二楚。我們每個月都會反饋數據給經銷商，他們就知道哪些產品好賣，庫存還有多少，訂貨計劃建議等。
我們要推O2O商城時，很多經銷商覺得O2O商城是在搶他們生意，我們收集他們的數據是不是為了找別的經銷商，這種情況該怎么處理？
我們在短短3個月組織了將近80場說明會，給經銷商反反復復進行培訓關于O2O的知識。經銷商在這些說明會中不斷提高認知、求同存異，結果非常有效。我們重新總結規劃了線下200款產品在我們的商城上線，重新提煉了這些產品的賣點與拍攝。
Q4：傳統企業在進行互聯網轉型時擁有哪些先天優勢？
2015年10月30號，雷士官方商城正式運營。很多傳統企業覺得做O2O就是燒錢大戰，對于互聯網企業做的再好也是要求落地，而傳統企業最大優勢是有遍地全國的銷售渠道，這里頭有我們營銷人員、工程人員、售后人員、上下游合伙伙伴等，這是個龐大的資源，我們向互聯網轉型時就會輕松很多。
原來經銷商經常會到各個小區做以舊換新的活動，我們做O2O時推二維碼商城就很容易。通過一系列的推廣活動后，現在我們官方商城現在每天的訪問量將近5萬，可以給經銷商帶來的成交額有1000多單。
我們通過iLBS定位技術可以迅速把顧客推送到離客戶最近的專賣店，專賣店會去搶單并與客戶進行深入溝通。開始的時候我們流量特別少，就跟新浪、騰訊、百度做活動，比如vip郵箱、游戲、交友、微信、微博等幫我們導流量。
Q5：企業官微往往很難讓粉絲留存，在自媒體運營方面該如何增加粉絲粘性？實現粉絲向用戶的引流？
我們做互聯網轉型時發現很多事情都要接觸媒體，企業本身就是個自媒體。我們在微信的訂閱號和服務號也做了傳播工作，訂閱號主要是服務品牌的，服務號是服務O2O增加粘性，幫助線上線下去解決問題。
訂閱號開始時，我們總在講自己的產品、新聞，但是閱讀量很低。我們后來就做了革新，我們要的是增加用戶粘性，于是一三五推公司新聞，二四六做好玩有趣的東西。
服務號是服務O2O，傳統企業在做事時總是中規中矩，我要求底下年輕的工作人員要撒嬌賣萌，搞些好玩的活動與粉絲搞好關系。
我始終認為企業就是媒體，我們要站在戰略的高度認可它，而且全員參與，讓自媒體為品牌增值，為互聯網轉型傳達信息。
去年復仇者聯盟上映時，我們花了100萬做了個廣告。我們開發了一系列小游戲，把品牌、產品植入進去，搞個排行榜叫“復仇者大作戰打怪游戲”，在短短2天時間有將近170萬人來玩這游戲，由于我們把品牌都植入在游戲中，所以這個關注度非?？膳隆?/span>
Q6：O2O的核心價值是什么？
原來我們電商沒做大時，是通過江蘇常州和廣東中山發貨。比如北京的客戶需要一盞燈，從中山發貨到北京走順豐大概要花28元。當每天的量足夠大時，全國的經銷商每天也有成交額和庫存。既然我們實現了多點多倉，而且經銷商已經有線上產品，我們把全國電商體系的訂單全部匯總起來，實行就近發貨。
北京顧客的訂單就會出現在我們的O2O平臺上，O2O平臺再通過技術手段自動分配給北京的經銷商。原來28元的利益，從北京發的話順豐只要15元，中間就有30元，我們就和經銷商六四分成，我們四，他們六，給經銷商又創造利益，更有企業歸屬感。
當我們電商量不大時，很多經銷商都不愿意去干安裝、售后的活兒?，F在線下的生意不好做，我們把訂單分配給他們，他們每天有8單左右的售后服務去安裝，利益雖不大，但是干的話有價值，服務業也并進來了。
我們把官方商城變成了中間平臺，現在電商每天的物流、售后就都走官方商城。我們能根據后臺數據知道全國各地經銷商每天賣了什么貨、多少庫存。抓起大數據后對我們工廠的訂單、生產計劃、排期有了科學的管理。O2O這東西大家不要搞得很神秘，對傳統企業的互聯網轉型也不要想的太復雜，互聯網就是個工具，把網上用戶抓取，讓線下經銷商更好的為顧客服務。
Q7：傳統企業該如何去管理新興的互聯網團隊？
轉型互聯網成敗的關鍵是人，而且是傳統企業最懂互聯網的人。很多互聯網人才到了傳統企業不能落地的原因是不熟悉企業，而且他們大多數智商高，情商低，這在傳統企業是個大問題。傳統企業都是有派系，而且會團結一致對付外來人，如果外來人不懂怎么落地，再有思想也是白搭。我們請了很多有經驗的外來人，在企業內部也調派了些資深員工與他們融合一起，統一考核、管理。但是把他們與原來團隊區分開，不要讓他們受到傳統企業惰性的影響，而要把他們團結起來。
Q8：互聯網轉型的關鍵點有哪些？
老板的重視和支持，沒有老板重視和支持O2O轉型是做不好的，而且在侵犯利益時，沒有老板支持會陣亡的。
互聯網也有自己的語言，叫做“外來的和尚+本地的僧”，技術人員加上本地內部人員造就成功團隊。
利益共享是基礎，在電商1+N模式實行線上線下管理，但是我們帶著經銷商一起成長，分享互聯網時代帶來的利益，通過O2O手段把線上生意帶給他們，讓他們知道我們不是搶他們生意，而是幫助他們。
發布于：2016/2/2
