社區O2O玩家的現狀，真可謂“一半是海水，一半是火焰”。縱觀國內多家嘗試開發社區o2o的企業公司，但都是皆因社區O2O盈利模式不清晰多失敗。
①拉卡拉電商圍繞社區O2O打造的“開店寶”和“社區小店”等電商業務被爆已經停止，拉卡拉電商團隊包括CEO在內的多名高管日前被證實已離職。
②“燒了10億元”卻被定義為“一次O2O實驗的落敗”的順豐嘿客；2014年曾經融資超過1億元但是在2015年9月份被爆經營告急的社區001；曾經融資1億元、估值4億元但2014年敗走北京的叮咚小區等。
③剛剛在港上市的中海物業，就講述了一個由物業管理業務向社區O2O服務轉型的資本故事。中海物業之前，已經有彩生活講了類似的故事。
在其身后，更有萬科、保利、碧桂園、融創等大型房企，正在加入社區O2O大軍。
“有些是盲目燒錢、貪大求全，有些并沒找到社區O2O的真正需求，有些受到物業的阻力，都在還沒找到未來盈利模型的情況下就撐不住了。”一家仍在北京探索社區O2O的創業公司負責人接受《中國經營報》記者采訪時表示，關鍵是找到讓生態鏈上的用戶、商戶、物業等都愉快共存的模式，誰先找到誰就贏了。
社區O2O盈利模式不清晰多失敗？
據悉拉卡拉“開店寶”業務2015年八九月份開始就停止了，“設備也沒人過來檢修，因此不能用了”。
拉卡拉電商的一位內部員工透露，隨著大批高管離職，感覺電商業務在拉卡拉集團層面已經被邊緣化。
拉卡拉集團董事長孫陶然回應稱，拉卡拉電商團隊沒有解散，“這只是正常調整。拉卡拉發端于社區，發現社區店有實物電商需求，因此安排團隊測試社區電商的真正方向，我們測試了to B端，也測試了to C端，最終確定了以社區金融服務為主、特定實物商品售賣為輔的模式，因此調整了業務團隊。”
孫陶然的回應，實質上印證了電商業務在拉卡拉集團被邊緣化的猜測。
以第三方支付起家的拉卡拉，號稱擁有超過300萬家商戶資源，也因此被譽為“線下支付寶”。
基于這些線下資源，2013年10月，拉卡拉開啟集團化進程，旗下獨立出7個子公司——被稱“北斗七星陣”，拉卡拉電商公司便是其中之一。現在，隨著電商業務的停滯不前，“北斗七星陣”要成為殘陣了。
拉卡拉在電商業務上鎩羽而歸，與之相應成趣的是順豐嘿客的境遇。
2014年5月18日，順豐嘿客518家門店在全國集體亮相。由于順豐在中國是排名第一的快遞公司，其創始人王衛又是一位極其低調的企業家，因此被定義為“網購服務社區店”的順豐嘿客項目，從一開始就被視為“物流大佬”順豐進入O2O領域的“大殺器”，備受業界關注。
到了2015年，人們發現，有些地方“嘿客”變成了“順豐家”，而且嘿客商城網站也在2015年4月停止運營。于是，一篇主題為“順豐嘿客關閉，物流大佬王衛替O2O創業者交了10億元學費”的文章在2015年8月份刷爆微信朋友圈。順豐官方公開否認關店一說，表示這是有選擇地調整、優化門店布局，部分嘿客向順豐家升級，使其功能與服務更貼近社區。
但有順豐前高管聲稱，順豐嘿客大概已發展1.6萬員工、3000多家店面，投資已達30億元左右，“現在談失敗還為時尚早，過去的店還叫嘿客，新開的改名順豐家，據說是香港大風水師的建議。順豐內部是不承認失敗的，但的確是戰略不清晰。”
與拉卡拉的遮遮掩掩和順豐的“嘴硬”不同，另一些社區O2O項目的麻煩則要顯性得多。
曾被封為社區O2O行業標桿的叮咚小區，2014年遭到“融資已花光”“資金鏈斷裂”等質疑，隨后承認已“撤出北京市場”；主打半成品凈菜服務的砧板先生，經過4個月試運營后，在2015年3月宣布停運整頓。
2015年8月開始，提供在線購物本地配送的社區001，拖欠工資、員工離職、用戶卡里余額不能消費也不能退費等問題，被陸續曝光。
2015年10月，私廚平臺“燒飯飯”也熄火倒閉。
社區o2o盈利模式之患
拉卡拉電商主要圍繞社區O2O展開，由“開店寶”社區終端來承載，通過兩種模式嘗試經營，一種面向B端，幫助社區小店從批發商手中進貨，其意在去掉中間商緩解、降低社區小店成本；一種面向C端，希望社區居民在社區小店里的社區終端上進行網購，主要是小家電以及家居用品等，填補社區小店不能滿足的市場需求。同時，拉卡拉電商還推出了移動APP“身邊小店”。
但據拉卡拉電商內部人士透露，關鍵在于，要想讓社區小店的店主使用“開店寶”進貨，就必須給出至少與傳統進貨方式持平的進貨價格，但由于拉卡拉面對上游供應商沒有足夠議價能力，所以只能自己貼錢讓店主享受低價進貨。
公開資料顯示，“開店寶”早已覆蓋超過2萬家門店，店主使用“開店寶”月均采購額為8000元，占其采購總額的15%，通過“開店寶”采購的價格要比過去降低5%。由此推算，拉卡拉推廣“開店寶”的補貼費用不在少數。
該員工透露，電商業務從集團分離出來以后，“一直在燒錢，燒了一年還看不到希望，又沒有投資者肯接盤，所以整個項目不做大的調整就很難持續。”
孫陶然在解釋拉卡拉電商CEO為何被調整的原因時，也提到是因為業績未達標，拉卡拉一直是結果導向，“沒有結果就等于沒做”。
與拉卡拉電商利用現存線下實體店面布局社區O2O稍有不同，順豐嘿客其實是自己開店，希望用戶通過上網購物，或者到店里通過平板電腦下單，選擇將商品寄到自己家中或者社區附近的嘿客店中，所購商品均有順豐速運配送。
“嘿客說白了就是希望利用4000萬順豐客戶的潛在資源，打造閉環的O2O網購模式，讓客戶圖個放心。”一位順豐員工表示，嘿客其實就是把“淘寶店”搬到線下，但嘿客的優勢淘寶都具備，淘寶的優勢嘿客卻沒有，“誰會沒事跑到店里拿著iPad買買買啊”。
前述順豐離職高管也表示，盡管順豐不承認嘿客失敗，但已將原隸屬商業事業部的嘿客以及其他事業部的海淘網、順豐優選合并為商業事業群，主打生鮮冷鏈的全新戰略，“沒有失敗為何修改戰略”？
該高管認為，順豐以巨大的勇氣擁抱互聯網，卻是以物流的思維嘗試O2O業務，挖了一個互聯網轉型的“大坑”，值得傳統企業借鑒。
對于社區O2O項目的困境，行業觀察家也有自己的看法。易觀智庫分析師楊欣認為，與其他O2O項目相比，社區O2O項目燒起錢來絲毫不遜色，但是又不像餐飲外賣O2O項目那樣擁有較清晰的盈利模式，“倒下的社區O2O，最大的問題就是沒有清晰的盈利模式。”
艾瑞咨詢《2015中國社區O2O市場研究報告》顯示，當前社區O2O類別很多，但需求頻次不高，單一的服務形式難以形成資源聚合優勢。
一位關注社區O2O的投資人表示，雖然有些項目遭遇困境，但實際上社區O2O才剛剛起步，未來能夠成功的社區O2O項目，一定是更加精準化、智能化的，一定是打通多方利益共享鏈條的。
發布于：2015/12/7
