今年，就便利店問題，我曾與日本商科教授和中國業界朋友有過多次交流，感覺中日便利店之間存在較大差異，這也是我國便利店的改進方向。本文主要梳理了7個方面。

（1）不是早餐首選

日本人會把便利店當做早餐首選店，但中國人不會。中國人的傳統早餐地域差異很大，都是在特定環境條件下形成的消費習慣。如上海人喜歡吃泡飯，那是因為上班趕時間，用開水泡冷飯，這樣的早餐特別快捷。如果有閑暇時間，就會去買大餅油條豆漿。

如今消費升級了，城市消費者越來越能夠適應：面包+牛奶，或煎餅+豆奶的快捷早餐。只有部分上班族會在上班途中在便利店購買早餐，一般消費者很少會把便利店當做早餐的首選店鋪。這與便利店餐食品種少、味道不佳有關，更與路邊餐飲店多、餐飲習慣有關。如果便利店能成為早餐首選，業績就會有大幅度提升。

（2）自有品牌占比較低

便利店的自有品牌商品主要集中在即食品，中國便利店所銷售的即食品大部分由供應商提供，商品缺乏差異化。日本從1970年引進7-11便利店開始，就致力于研發即食品，建立了自己的盒飯工廠，后來又去收購整合供應鏈，便利店成了“自制型零售業”。

我國80%的便利公司自由品牌占比還不到10%，但日本便利店自有品牌單品占比達到30-40%。差距來自于兩個方面：一是缺乏研發；二是經營規模不大，不利于開發自有品牌。

羅森中國董事副總裁、上海羅森董事總經理張晟對我說：“自有品牌是味精，品牌商品是鹽，鹽和味精的比例錯了就不是菜了。羅森自有品牌占比是35%，包括盒飯、甜品等等。”這是體現便利店差異化的重要手段。

（3）服務項目拓展受到很大挑戰

日本便利店的服務項目之多，去過日本的人都深有感觸。日本老年化十分嚴重，65歲以上的人口占全國總人口的四分之一還多，很多零售公司都建立了獨身老人問候聯系制度。有些便利店還在店鋪內設立了可以讓老人聚會的專區。為了方便老年人生活，便利店被允許開進公寓群里面，為老人提供打掃房間、維修家電等服務。

日本便利店中甚至還增添了社會公共服務項目，如證件辦理、公正等。我國便利店的服務項目仍然以傳統項目為主，這些項目很大部分都受到了電商沖擊，但新的服務項目因各種政策限制與城管限制，未能做起來。

如老年人叫車服務、便利店安置除顫器等。便利店是一個跨界經營的零售業態，隨著新的服務項目的增加，尤其是老齡化趨勢越來越明顯，以及移動互聯網的發展，便利店的傳統服務項目在分流，新增服務項目才能將便利店轉型為社區生活服務站。便利店未來將變為“服務站”，為多種服務項目“背書”。

（4）特許加盟占比較低

中國連鎖經營協會（CCFA）2018年發布的研究報告顯示：日本7-11、全家、羅森三家便利公司的加盟店占比都超過了95%，中國便利店的加盟店占比僅為40%強，在樣本企業中，加盟占比超過50%與沒有發展加盟的企業占比大致都是三成。

實際上，很多企業一開始致力于發展直營店鋪，規模稍大的時候做委托加盟或特許加盟，出現不可控現象以后又回到了直營連鎖。連鎖模式的變化也導致經營規模的波動。經營便利店，靠總部一個積極性肯定沒有希望，便利店的根本出路是要通過加盟發揮總部與門店的兩個積極性，但總部不是“警察局”，更不是“稅務局”，應該是提供服務的機構，只有讓加盟店賺錢，總部才能賺錢。特許加盟占比較低也反映了中國便利店在經營模式與標準化營運管理方面還有待提高。

（5）外部環境制約了便利店的業績

我國有三個外部環境制約了便利店經營業績的提升：

一是餐飲店多，加上各種零售業態都在增加“堂吃與外賣”的業務，這對以“即食品中食”為特征的便利店而言是很大的分流；

二是網購銷售額仍保持較快增長，對便利店也構成分流，2018年全國實物商品網上零售額同比增長25.4%，占社零總額的比重達到18.4%，較上年同期提高3.5個百分點；

三是夫妻店是便利店的60倍，全國連鎖便利店僅10萬多家，而小型的夫妻雜貨店有600多萬家。很多小店看起來有點“雜亂”，但居民喜歡，用工少，開支少，反倒是盈利的。

日本過去也有很多小店，但從上世紀80年代開始，便利店快速成長，不僅夫妻店轉為品牌便利店的加盟店，就連便利店的供應商也開始加盟品牌便利店。中國臺灣，原來也有30多萬家夫妻店，但后來由于品牌便利店的發展，小夫妻店大部分都消失了。中國大陸可能也會出現這種狀況，但變化是漸進的，速度是緩慢的。

（6）發展模式呈現多樣化

這主要包括三個方面：

一是經營模式的多樣化，現在國內甚至把社區生鮮店也歸之于便利店，各地發展便利店的模式存在很大差異。國際上最典型便利店就兩種：加油站便利店與城市型便利店，分別屬于石油系與雜貨店系。日本便利店應該是屬于城市型便利店。

二是加盟模式，一般分為單店的直接加盟與區域授權兩種模式，如羅森在武漢、北京、南京等地就分別實施了區域授權模式。中國地域遼闊，便利店潛在市場很大，區域授權模式以后會越來越成為主流模式。

三是規模擴張模式，日本三家便利店公司不僅完成了橫向整合，縱向供應鏈整合也基本完成。我國便利店仍然處于“區域割據”的格局，未來形成主導的全國品牌便利公司，可能會更多地實施收購兼并的方式。

（7）營運業績差距很大

我國便利店按照10萬家門店、年銷售額1900億元計算，每家店日均銷售額僅為5200多元，與日本相比，單店業績差距4到5倍。便利店銷售的社零占比僅為0.52%。便利店較為發達的上海市，便利店銷售額的社零占比也僅為1%強。在日本，2008年便利店銷售額已經超過了百貨公司全行業銷售額。如果按照2000人一家便利店計算（日本標準），我國便利店的預期總規模為70萬家。

但從現狀來看，即使在便利店比較發達的上海，目前約6000人一家便利店。根據這兩個數據，我國便利店無論業績提升還是規模擴張都有很大的發展空間。但業界也有不少人并不看好便利店，這包括盒馬鮮生的侯毅、生鮮傳奇的王衛。

阿里巴巴盒馬事業群總裁侯毅說：“本人一直不看好便利店，現在是錢多人傻的時代，出售是最好的選擇；未來，利用新技術和新的餐飲設備，中央工廠能力，一定會創造出很好體驗的早餐解決方案。”如果超市或到家服務能創造出很好的早餐解決方案，便利店也許就更難做了。

從量上來說，我國未來有幾十萬家便利店的發展空間，但由于早餐、快餐、外賣的分流以及政府對便利店餐飲供應的管制比較嚴格，便利店中食發展存在很多局限性。我國便利店的發展模式呈現出多樣化趨勢，生鮮型與社區型便利店值得關注，無人便利店的發展受到很大的局限性。

我國便利店品牌集中度不夠，未來將通過整合出現全國性的便利公司，通過區域特許或收購兼并的方式，發揮總部與門店兩個積極性。

隨著老齡化加劇，便利店的社會功能需要重新定義，如便利店+藥店，便利店+美妝等。從便利店經營業績的國際比較來看，我國便利店業績提升還有很大空間。像風一樣快速發展起來火極一時的便利店，2018年下半年至今，不斷傳出關店、倒閉、轉讓的消息，這讓人再次認識到：便利店并不好玩。


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注：文/周勇，公眾號：聯商超市家