核心提示：新零售就是個技術(shù)革命，是術(shù)而不是道。

　　虎嗅網(wǎng)一篇《盒馬反思了，阿里的問題又是什么？》引來了新零售代表——盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅先生的強烈回應，這既是業(yè)界對盒馬模式再度質(zhì)疑，更是對新零售的質(zhì)疑。畢竟從盒馬遭遇門店管理漏洞開始到首度關(guān)閉兩家門店，再到新零售第二代表——超級物種的關(guān)店，業(yè)界就越發(fā)質(zhì)疑新零售的發(fā)展之路是否前途光明？

　　從侯毅先生的回應來看，很明顯對于文中提出的問題并不認同，原話是“如果誰把盒馬，把探索新的方式本身當成個問題，那就有點可笑了……”即盒馬不需要反思目前的道路和未來的方向，盒馬必將矢志不渝地領跑在新零售的路上！

　　那么盒馬要不要反思？新零售要不要反思？又該反思些什么？

　　在回答這個問題之前，筆者習慣性選擇歷史事件來作為案例進行一個比對。讓我們把思緒回歸到19世紀70年代，當時人類社會生產(chǎn)力進入第二次重大飛躍——電氣時代。電大家知道是電力的使用，而氣則指內(nèi)燃機的發(fā)明和使用。歷史上將此次技術(shù)飛躍事件稱為第二次工業(yè)革命。正因為這次革命，人類的重要生產(chǎn)能源由煤炭發(fā)展為煤炭、電力和石油并重。這其中尤其需要引起我們注意的是，石油對于煤炭能源的替代問題。

　　對于歷史稍有了解的朋友應該知道，第一次工業(yè)的重要成果是蒸汽機改良，將煤炭作為重要的動力來源，火車、輪船等重要交通工具均已蒸汽為動力，現(xiàn)代企業(yè)也因蒸汽機的發(fā)明而出現(xiàn)。可是蒸汽機的劣勢也十分明顯，首先是設備體積較大，所以其應用的場景十分有限，特別是在交通工具的運用上，基本都是大型交通工具；其次，蒸汽機的工作必須要增加專門的鍋爐工人，不停地加煤，這是一份既耗體力，又長時間面對高溫的辛苦工作；再次，煤炭燃燒對于環(huán)境危害極大，倫敦的霧霾事件就是典型案例。相對而言，內(nèi)燃機的使用可以非常有效地解決上述問題。

　　所以，內(nèi)燃機的發(fā)明絕對是一次技術(shù)上重大的飛躍，走在技術(shù)的最前沿，按照我們今天的理解，內(nèi)燃機以其技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，應該在極短的時間內(nèi)替代蒸汽機，石油將替代煤炭成為人們最重要的能源。

　　然而事實并非如此。令人大跌眼鏡的是，1925年，美國的商用能源中石油占比只有11％，而早在18世紀就實現(xiàn)工業(yè)化的西歐，商用能源中石油占比竟然低于5％！直到1953年，全世界最早完成工業(yè)革命的英國，石油在燃料消費中的份額還不到10％。為何會是這樣的結(jié)果？新技術(shù)為什么沒有以迅雷不及掩耳之勢橫掃整個世界？

　　答案是：技術(shù)不足以單獨改變世界！

　　之所以石油沒有在極短時間內(nèi)取代煤炭的地位，一個極其重要的原因是，工業(yè)國特別是西歐這樣的老牌工業(yè)國考慮到原有能源的充足性（西歐國家大多都盛產(chǎn)煤礦），而且擔憂石油資源枯竭，同時還考慮到石油的價格因素都不愿意投資轉(zhuǎn)換成內(nèi)燃機。概括起來就是，受成本和資源控制的雙重因素的限制。而打破這一僵局的手段是采用混合型蒸汽引擎，即煤炭和石油的雙重燃燒設備，極其類似今天的混合動力新能源設備。

　　這段歷史對于當下零售業(yè)的啟示在于：以先進技術(shù)為背書的新零售恐怕不足以在較短時間內(nèi)帶給零售業(yè)巨大改變！什么是新零售？直到現(xiàn)在沒有人給出個準確且合理的解釋，即使是倡導者馬云先生也沒有準確解答。但可以肯定是，新零售的核心還是在對于技術(shù)的運用上，屬于技術(shù)流派，大數(shù)據(jù)、人工智能被看作是其重要標志。或許可以簡單地概括為“以技術(shù)為重要支撐的零售模式”。因為素來人們就篤信生產(chǎn)技術(shù)的革新必定帶來社會的巨大飛躍，但正如石油之于煤炭，新零售在零售業(yè)的推進中同樣面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)缺少轉(zhuǎn)型動力的難題。其實零售企業(yè)很早就明白數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，巨頭沃爾瑪一直就持續(xù)關(guān)注零售數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人山姆沃頓曾說：“如果我看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售”。而在日本便利店之父鈴木敏文也極度重視單品管理，即數(shù)字化的運用。那么為何國內(nèi)的零售企業(yè)卻遲遲不走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路？

　　筆者以為，主要有這樣幾種因素的制約。

　　一是成本問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)來講絕對是一個巨大的投入，這個投入不僅僅是數(shù)據(jù)終端采集設備購置、數(shù)據(jù)分析平臺建設等硬件、軟件和人力的投入，而且還將牽涉到整個供應鏈，這是一個龐大的工程，對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)來講都是難以接受的，設備、人力等投入還容易解決，最難以解決的還是供應鏈。都知道零售業(yè)是一個門檻非常低的行業(yè)，加之中國工業(yè)化起步較晚，零售企業(yè)的供應鏈建設基本都是草臺班子搭建，后來能走上正規(guī)化的就非常不容易了，即使現(xiàn)在所謂的KA系統(tǒng)，他們部分單品的供應鏈建設依舊還比較隨性。要依靠零售企業(yè)來逆推整個供應鏈上游商家改變，難度可想而知。

　　二是生存問題，雖然行業(yè)寒流喊了多年了，但是基本上沒有對傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)生危及生存的影響，無非是利潤降低而已。前幾年電商的火熱曾經(jīng)讓實體零售緊張過一段時間，但是后來大家發(fā)現(xiàn)事實上影響有限，而現(xiàn)在何況新零售又重新來發(fā)掘?qū)嶓w零售的價值，這也讓傳統(tǒng)零售企業(yè)對新零售還是持有觀望態(tài)度。

　　三是數(shù)據(jù)問題，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要收集的是生產(chǎn)、運營和消費者的大數(shù)據(jù)，僅僅依靠幾個、幾十個甚至幾百個門店收集的數(shù)據(jù)來分析是遠遠不夠的，單就消費者的畫像，門店數(shù)據(jù)是絕對不全面的，參考價值極低，他需要借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其是BAT巨頭的數(shù)據(jù)，也就是說，零售企業(yè)要真正開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須要依靠或者聯(lián)合BAT，如此一來，數(shù)據(jù)就成為了一種重要的資源，而這個資源卻牢牢控制在他人手中，猶如石油的消費國總是要受到產(chǎn)油國的牽制，試想零售企業(yè)對此也是不愿接受的。

　　現(xiàn)在說回到盒馬、超級物種這些新零售領跑者，他們到底在零售業(yè)內(nèi)扮演著怎樣的角色？很明顯，從出現(xiàn)之初，就是技術(shù)流派發(fā)起的一場針對零售業(yè)bug的填補運動，侯毅明確表示本年度為“填坑之年”。希望借用技術(shù)問題讓零售業(yè)煥然一新。如前文所述，這個想法才真是可笑。技術(shù)的優(yōu)越性在任何時候都是一目了然的，但是否能被真實運用才是改變社會的關(guān)鍵。或許作為阿里旗下一個小而美的品牌是相對容易的，自建供應鏈體系，解決小范圍的難題，成為一個行業(yè)參照標桿是完全沒問題的。但是，一旦想成長為一個能給行業(yè)帶來革命性影響的企業(yè)時，恐怕就沒有那么容易的了，畢竟他無法獨自解決所有的問題。不管是超級物種依托永輝已建成的供應體系，還是盒馬鮮生借用大潤發(fā)的強大供應鏈，其實都遠遠無法滿足其需要，畢竟兩者走的是不同道路。

　　所以，新零售企業(yè)當然需要反思，一要反思自己的定位，反思作為子品牌在集團中的定位，反思在業(yè)內(nèi)的定位。認同虎嗅文中對此的分析，在此就不再贅述。二是要反思如何將技術(shù)與現(xiàn)實相融。就當前來看，新零售的風格基本上是以技術(shù)為支撐，對傳統(tǒng)企業(yè)進行顛覆性的改造，使得傳統(tǒng)企業(yè)更像技術(shù)大咖，讓消費者時時刻刻感受到科技的力量。到目前為止，改造最成功的估計要數(shù)銀泰了吧？而其他99％的傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型都失敗了。對于這個結(jié)果，不應該指責傳統(tǒng)企業(yè)的懶惰，而應該反思如何更好地協(xié)同，找到一個過渡的方式，就像混合動力設備一樣，需要將新老技術(shù)進行一個銜接。因為時代的變化不是在瞬息之間就完成的，他需要一個過程。

　　綜上，筆者以為，對于新零售目前遭遇的變化，業(yè)內(nèi)不應著急否定其模式，我們應該本著行業(yè)如何更好發(fā)展的共同初衷一起來探討現(xiàn)實與技術(shù)之間的距離。筆者一向提醒從業(yè)者，既不做技術(shù)的狂熱分子，也不應做守舊的頑固勢力，生意需要的是審時度勢，與時俱進。任何的站隊思維都無益于自身和行業(yè)的發(fā)展。新零售自身需要反思，而作為從業(yè)者更加需要反思，這些年我們發(fā)生和應該發(fā)生的變化究竟在哪？


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來源：龍商網(wǎng)作者：靖安先生 新零售盒馬小中大